یا مهندسی دوباره‌ فرآیندهای كسب‌وكار یك راهكار مدیریتی است. همان‌طور كه از نام این راهكار برمی‌آید، موضوعش حول و حوش یك تصمیم رادیكال دور می‌زند : همه امور را از نو بنا كن! نظریه BPR درباره روش‌های متحول‌كردن ساختار كسب‌وكار با استفاده از فناوری اطلاعات صحبت می‌كند. الكترونیكی كردن امور كه با افزودن حرف E به ابتدای برخی واژه‌ها مانند Business (و البته نه به همین سادگی!) صورت می‌پذیرد ، یكی از پیامدهای مهم دنبال‌كردن ایده‌های این راهكار است. از مجموعه دیدگاه‌ها و پیشنهادات این نظریه می‌توان هم در جهت ایجاد تغییر و تحولات گسترده در ساختار كلی كسب‌وكار (ایجاد تحول به كمك IT) و هم در جهت تسهیل روند سازگاری محیط كسب‌وكار با تغییرات سریع ابزارها و راهكارهای فناوری اطلاعات (ایجاد تحول برای سازگاری با IT) بهره جست. مقاله‌ای كه پیش روست نگاهی اجمالی به مفهوم BPR و رابطه دوسویه آن با فناوری اطلاعات دارد. در تألیف این مطلب از مقاله <مروری بر طراحی مجدد فرآیند كسب‌وكار> از مجله IEEE Engineering Management Review استفاده كرده‌ام.تغییر، اصلاح، توسعه، بهبود و روزآمد شدن. این‌ها واژگانی هستند كه غالباً معنی مثبتی می‌دهند و قاعدتاً باید از شنیدن آن‌ها خوشحال شد. اما اگر از مدیران و صاحبان كسب‌وكار در سازمان‌ها و شركت‌های مختلف بپرسید، هیچ بعید نیست كه این مفاهیم برای آنان یادآور مشكلات بی‌پایانی باشد كه از دشواری‌های مربوط به ناسازگاری محیط كسب‌‌وكار و كاركنان با شرایط پس از تغییرات و حتی مقاومت آنان دربرابر پذیرفتن تغییرات، نشأت می‌گیرند. این یك واقعیت بدیهی است كه فناوری‌های مختلف، مدام در حال تغییر و تحول هستند و نیاز به نو شدن سیستم‌ها، ابزارها و روش‌ها همواره وجود دارد. اما پیامد اعمال این تغییرات چیست؟
به عنوان مثال، آیا سازمان‌ها و شركت‌های استفاده‌كننده از فناوری اطلاعات می‌توانند به‌راحتی خود را با شرایط حاكم بر نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای جدید تطبیق دهند؟ آیا هرسیستم جدیدی را می‌توان به راحتی وارد چرخه كار سازمان نمود؟ همه می‌دانیم كه درعمل چنین نیست. زیرا كسب‌وكار یك فرآیند حساس است كه حیات اقتصادی اشخاص حقیقی و حقوقی مرتبط با سازمان و جنبه‌های دیگری از زندگی اجتماعی افراد موكول به زنده بودن و روان بودن آن است. از دیدگاه اقتصادی، مهمترین موضوع برای هر بنگاه انتفاعی یا غیرانتفاعی، سرمایه آن است. برخی عقیده دارند كه یكی از مهمترین دشمنان بالقوه سرمایه، تغییراتی است كه در روند امور جاری و اقتصادی بنگاه، ناپایداری ایجاد می‌كند. به همین دلیل است كه بعضی مدیران و صاحبان كسب‌وكارهای مختلف به سمت اتخاذ یك خط مشی محافظه‌كارانه گرایش دارند. بنابراین هرگاه كه بخواهیم در روند امور یك سازمان یا شركت تغییری به‌وجود آوریم، با یك اینرسی روبرو می‌شویم كه از نگرانی مجموعه سازمان به‌خصوص تیم مدیریت آن نسبت به پیامدهای تغییر ناشی می‌شود. همه در این فكر هستند كه مبادا تغییرات جدید موجب به خطر افتادن كسب وكارمان شود؟
●تعریف BPR
سالیان قبل مدیران كسب‌وكارهای گوناگون می‌كوشیدند با بهره‌گیری از تكنیك‌هایی مانند: (TQM (Total Quality Management ، پیامد‌های ناشی از <تغییر> در فرآیند كسب‌وكار خود را مهار كنند. روش‌هایی مانند TQM به مدیران امكان می‌دهد با روش علمی، ریسك ناشی از تغییرات را به حداقل برسانند و نوعی <مدیریت تدریجی روند كسب‌وكار> را به اجرا بگذارند.اما پیشرفت‌های اخیری كه در صحنه معادلات اقتصادی و سیاسی دنیا به وقوع پیوسته‌، الزامات تازه‌ای را با خود به حوزه كسب‌وكار آورده كه نمی‌توان آن‌ها را نادیده‌گرفت. در شرایط جدید اقتصادی لازم است شركت‌ها و سازمان‌های مختلف از چابكی، سرعت و انعطاف‌پذیری بیشتری برای پذیرش تغییراتی كه اجتناب‌ناپذیر می‌نماید برخوردار باشند. از این رو بسیاری از مدیران مایلند بدانند چگونه می‌توان در كوتاه‌ترین زمان، بیشترین تغییرات را درفرآیند كسب‌وكار اعمال كرد و همزمان‌، ریسك ناشی از ایجاد تغییرات را به حداقل رساند. گاهی اوقات این تغییرات ضروری است زیرا بدون آن، بهره‌وری كسب‌وكار به شدت افت می‌كند و قابل رقابت با سایر بازیگران صحنه اقتصاد نخواهد بود. در عین حال اگر تغییرات مورد بحث با هوشمندی صورت نگیرد، مخاطرات زیادی را برای كسب‌وكار ایجاد خواهد كرد كه ممكن است فلسفه همه این اقدامات را زیر سؤال ببرد.جیمز شرت و داوِن‌پورت در سال ۱۹۹۰ طی مقاله‌ای در مجله Sloan Management Review ایده <طراحی مجدد فرآیند‌های كسب‌وكار> را با چنین تعریفی ارائه كردند: <آنالیز و طراحی چرخه‌ها و فرآیندهای جدید درون سازمانی>. همزمان، میكائیل همِر نیز طی مقاله‌ای در مجله Harward Business Review ایده پیاده‌كردن تغییرات بنیادی در روند كسب‌وكار را مطرح كرد BPR .یعنی آنالیز دقیق و حساس و جدی كسب‌وكار، و طراحی مجدد و رادیكالِ فرآیندهای موجود به منظور دستیابی به بهبود قابل ملاحظه در راندمان كسب‌وكار.همان‌طور كه ملاحظه می‌كنید، روند بهبود و اصلاح در روش TQM بیشتر متكی بر كنترل وضعیت كسب‌وكار با تكیه بر تجزیه‌ و تحلیل‌های آماری است. در حالی كه روند نوآوری و تحول در نظریه BPR بیشتر متكی بر نقش فناوری اطلاعات است و پای IT از همین‌جا به بحث مدیریت تغییرات در فرایند كسب‌وكار باز می‌شود. اما پیش از آن‌كه بپرسیم نقش فناوری اطلاعات در این استراتژی چیست، خوب است ابتدا روی معنای اصطلاح <فرایند كسب‌وكار> دقیق شویم.
●منظور از فرایند كسب‌وكار چیست‌
در این مقاله بارها از عبارت <فرایند كسب‌وكار> استفاده كرده‌ایم. توصیف ساده‌ای از این اصطلاح را می‌توان با بیان این پرسش به‌دست آورد : < دراین شركت (یا سازمان) فلان كار را طبق كدام روال باید انجام داد؟> امری كه در این جمله سؤالی با واژه <روال> مشخص شده‌است درواقع یك <فرایند> است. هر سازمان برای خود مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها و قواعد دارد كه رویه‌ انجام امور جاری آن را مشخص می‌كند. یك <فرایند كسب‌وكار> مجموعه‌ای از كارهای مربوط به هم است كه با هدف حصول خروجی معینی تعریف و تدوین می‌شود. مثلا <ثبت سفارش مشتری> یك فرایند كسب‌وكار است. <تهیه گزارش ترازنامه مالی> یك فرایند دیگر است و <پاسخگویی به مشتریان> نیز چنین است. موضوع بحث این مقاله آن‌جا كاربرد پیدا می‌كند كه بخواهیم یك یا چندتا از این فرایندها را برحسب نیاز تغییر دهیم. به عنوان نمونه، می‌توانید تصور كنید كه وقتی پای فناوری اطلاعات به سازمانی می‌رسد، بسیاری از این روندها دچار تحول می‌شوند. <ثبت سفارش مشتری> ممكن است الكترونیكی شود، <تهیه گزارش ترازنامه مالی> را می‌توان توسط روش‌های پیشرفته تجزیه و تحلیل اطلاعات در نرم‌‌افزارهای انجام داد و <پاسخگویی به مشتریان> ممكن است آن‌چنان متحول شود كه به روش‌های پییشرفته‌ CRM (مدیریت ارتباط با مشتریان) منجر شود.متدولوژی BPR صورت مسأله عبارت است از ایجاد تغییرات سریع، كه ابزار این تغییرات IT است. گاهی اوقات خود این تغییرات برای ایجاد سازگاری با محیطی است كه ابزارها و سیستم‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات پدید می‌آورند و گاهی نیز از فناوری اطلاعات برای پیاده‌سازی سناریوی <تغییر در فرایند كسب‌وكار> استفاده می‌شود.روند بهبود دراصلاح درTQM روند نوآوری و تحول در BPR مدت تغییرات تدریجی رادیكال نقطه شروع فرایند كنونی تقریبا همه چیز از نو بسامد تغییرات یك بار/ پیوسته یك بار زمان مورد نیاز كوتاه بلند
وع مشاركت سازمانی از پایین به بالا از بالا به پایین
دامنه تاثیرگذاری معمول كوچك، در محدوده هر یك از عملیات سازمان گسترده، در نقطه تلافی عملیات تلف سازمان
ریسك مدیریت شده بالا
عامل اصلی تغییرات كنترل آماری وضعیت كسب و كار فناوری اطلاعات
نوع تغییرات فرهنگی فرهنگی ، ساختاری
سناریوی اول: ایجاد تحول برای سازگاری با IT
به تجربه ثابت شده‌است كه ماهیت ابزارها و سیستم‌های مبتنی بر فناوری‌های نو، به‌گونه‌ای است كه بدون اعمال برخی تغییرات در روند امور جاری سازمان، امكان اندكی برای بهره بردن از مزایای وجود دارد. دست‌كم، در ارتباط با فناوری اطلاعات، تجربیات سال‌های اخیر نشان می‌دهد كه آن‌دسته از سازمان‌ها و شركت‌ها كه رویكرد خود به فناوری اطلاعات را به خریدن ابزارهای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری جدید محدود كرده‌اند،‌ در عمل بهره‌وری اندكی از این فناوری دریافت كرده‌اند. در مقابل، آن‌دسته از شركت‌ها و سازمان‌ها كه فرایند كسب‌وكار خود را به منظور تطابق با پیش‌نیازهای به‌كارگیری فناوری اطلاعات اصلاح‌كرده یا تغییر داده‌اند، توانسته‌اند هزینه‌های خود را در این زمنیه توجیه‌پذیر كنند.پیامی كه از این همه تجربیات به‌دست آمده، این است كه اگر نمی‌خواهید دست به تركیب كسب‌وكار خود بزنید، پیاده‌سازی فناوری اطلاعات، جز اضافه‌كردن دكوراسیون كامپیوتری به مبلمان سازمان و افزودن بر هزینه‌ها معنای دیگری نخواهد داشت. اما در اینجا یك مشكل جدید خودنمایی می‌كند. اگر بخواهید از فناوری اطلاعات بهره كافی ببرید، باید ریسك اعمال تغییرات قابل توجهی را در روند كسب‌وكار خود بپذیرید و اگر نخواهید چنین كنید، ممكن است بهره‌وری استفاده از فناوری اطلاعات در سازمان شما بسیار اندك باشد. ممكن است برخی از صاحبان كسب‌وكار از خود سؤال كنند: <فناوری اطلاعات چه ابزاری است كه من به خاطرش باید در اصل و اساس كارم تغییر دهم؟> پاسخ این است كه در واقع فناوری اطلاعات چیزی بیشتر از یك ابزار است. IT روی یكی از دارایی‌های مهم هر سازمانی تأثیر می‌گذارد. این دارایی همانا <اطلاعات> است و چون اطلاعات یكی از پایه‌های هر كسب‌وكاری است، می‌توان درك كرد چرا پیاده‌سازی اصولی فناوری اطلاعات در هر شركت و مؤسسه‌ای مساوی با ایجاد تغییرات مهم و گاه بنیادی در قسمت‌هایی از كسب‌وكار است. نمونه مشهوری از این دست، پیاده‌سازی تجارت الكترونیكی در یك شركت است. برخی از شركت‌هایی كه تاكنون تجربه تجارت الكترونیكی را نداشته‌اند، تصور ساده‌انگارانه‌ای از آن دارند. غافل از آن‌كه این شكل جدید از تجارت، نه تنها الزامات و روندهای متفاوتی دارد بلكه تجارت سنتی و شیوه كنونی كسب‌وكار شركت را نیز تحت تأثیر خود قرار می‌دهد.اما این تغییر چگونه باید اتفاق بیفتد؟ مطالعات پژوهشی روی روند جذب فناوری اطلاعات در سازمان‌ها و شركت‌های مختلف نشان می‌دهد كه مدیران آن دسته از كسب‌وكارها كه مصمم به استفاده از IT هستند، از یك رویكرد <تدریجی> برای تزریق راهكار‌ها و ابزارهای فناوری اطلاعات در چرخه امور خود استفاده می‌كنند تا ریسك ناشی از تغییرات به حداقل برسد. ولی همین مطالعات پژوهشی نشان می‌دهد كه با وجود تمام این تلاش‌ها، بازهم خیلی از مدیران و صاحبان كسب‌وكار در پیاده‌سازی فناوری اطلاعات موفق نبوده‌اند و نتوانسته‌اند بهره‌وری مورد انتظار را حاصل كنند. چنین به نظر می‌رسد كه سیاست <اعمال تغییرات تدریجی>، موجب كندی پیاده‌سازی كامل فناوری اطلاعات در سازمان می‌شود و چون صنعت فناوری اطلاعات و محصولات آن به سرعت درحال تغییر و تحول است، اگر روند اعمال تغییرات بیش از حد كُند باشد، آنگاه شرایط مانند این است كه فرض كنیم تقریباً هیچ تغییری رخ نداده‌است، زیرا بیشتر این تغییرات هنگامی به ثمر رسیده‌اند كه اصل و اساس ابزارها و راهكارهای فناوری اطلاعات نیز (درهمین مدت) دچار تغییرات زیادی شده‌اند.
سناریوی دوم : ایجاد تحول به كمكIT
كارشناسان مدیریت و تئوریسین‌های BPR جنبه‌های مختلفی از به‌كارگیری فناوری اطلاعات را به منظور دنبال كردن ایده <مهندسی مجدد فرایندهای كسب‌وكار> مطرح می‌كنند. همِر، داوِن‌پورت و جیمز شرت، هركدام طی مقالاتی كه در سال‌های نخست دهه ۹۰ میلادی منتشر كرده‌اند، روی اهمیت به‌كارگیری فناوری اطلاعات برای اعمال تغییرات سریع و گسترده، از نوعی كه در BPR مطرح است، تاكید داشتند. در نگاه تئوریسین‌هایی مانند همِر، فناوری اطلاعات محرك و جریان ساز اصلی تحول روند كسب‌وكار و مهندسی مجدد فرایند‌های آن شناخته می‌شود. حوزه‌هایی كه فناوری اطلاعات می‌تواند در تحقق BPR كارساز باشد عبارتند از: تغییرات گستره جغرافیایی كسب‌وكار، خودكارسازی (اتوماسیون) عملیات جاری سازمان، تحلیل وضعیت كسب‌وكار، روان كردن گردش اطلاعات درون سازمان، توالی و نظم امور جاری، انجام معاملات، مدیریت دانش (۲) و پیگیری و ثبت عملیات.در حقیقت، اكنون پس از گذشت نزدیك به پانزده سال از نخستین درخشیدن بارقه‌های نظریه BPR می‌توان به ماهیت یكی از ده‌ها نظریه‌ای كه منجر به تقویت ایدهِ‌ در سطح جامعه و افكار عمومی شد، پی‌برد.به هرحال چه از IT برای تحقق <مهندسی مجدد فرایندهای كسب‌وكار> استفاده كنیم و چه BPR را به عنوان راهكاری برای ایجاد سازگاری محیط كسب‌وكار با تغییرات سریعIT در نظر بگیریم، نتیجه عملی عبارت خواهد بود از: <الكترونیكی كردن هرچه بیشتر امور>. در حال حاضر دو كاندیدای اصلی استفاده از راهكار BPR در ارتباط با فناوری اطلاعات، <نشر اطلاعات روی وب> و <تجارت الكترونیكی> هستند. به طور كلی می‌توان گفت اغلب واژگان و مفاهیمی كه با پیشوند E یا الكترونیكی آغاز می‌شوند (مانند E-Commerce ,E-Banking ,E-Publishing و E-Business و غیره) كاندیدای اصلی این بحث هستند. البته تشخیص این موضوع كه BPR در ارتباط با این مفاهیم بیشتر متعلق به مباحث گروه اول است یا دوم، چندان آسان نیست و در هرمورد باید دید صورت مسأله‌ صاحب یك كسب‌وكار خاص چیست. آیا آن‌ها می‌خواهند با كمكIT یك تغییر انقلابی در شیوه كسب وكار خود پدید آورند یا این‌كه قصد دارند با استفاده ازBPR به نوسازی مؤثر در مدیریت فناوری اطلاعات در سازمان خود دست بزنند.
روش BPR چگونه است؟
داوِن‌پورت و شرت یك روش ۵ مرحله‌ای برای تحقق مهندسی مجدد فرایندهای كسب‌وكار مطرح می‌كنند:
گام اول: توسعه‌ آرمان كسب‌وكار و اهداف فرایند BPR با مطرح شدن یك آرمان مشخص در كسب‌وكار كه اهداف خاصی از قبیل <كاهش هزینه‌ها>، <سرعت بخشیدن به امور> و <بهبود كیفیت خروجی> را در نظر دارد، شروع می‌شود.
گام دوم : مشخص‌كردن فرایندهایی كه باید از نو طراحی شوند
بیشتر شركت‌ها از رهیافت <اثرگذاری شدید> پیروی می‌كنند كه روی تغییر آن دسته از فرایندها كه مهمتر از بقیه به نظر می‌رسد یا بیشتر تصادم را با آرمان‌های سازمان دارند، متمركز می‌شوند. تعداد كمتری از شركت‌ها حوصله دارند ابتدا تمام فرایندهای سازمان را تعریف كنند و سپس آن‌ها را در لیست فوریت‌های مهندسی مجدد اولویت بندی كنند. BPR روش اخیر را توصیه می‌كند.
گام سوم : به‌دست آوردن درك كامل از مختصات فرایند كنونی و اندازه‌گیری دقیق آن‌
این گام برای پرهیز از تكرار اشتباهات قبلی و فراهم آوردن یك زیربنای مناسب برای اصلاحات آینده انجام می‌شود.
گام چهارم : تعیین اهرم‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات برای انجام تغییرات
آگاهی داشتن از توانایی‌های بالقوه فناوری اطلاعات در سامان‌دهی یك فرایند نه‌تنها می‌تواند روی چگونگی طراحی فرایند جدید تأثیرگذار باشد، بلكه اصولاً ممكن است بعضی از ابزارها و راهكارهای الكترونیكی، جایگزین تمام یا بخشی از فرایند قدیمی شوند.
گام پنجم : طراحی و ساختن یك نمونه آزمایشی از فرایند جدید
طراحی و جایگزین كردن واقعی فرایندهای كسب‌وكار نباید جزیی از مراحل <مهندسی مجدد> باشد. زیرا درحالی‌كه این روش هنوز امتحان خود را پس نداده است، موجب به خطر افتادن كسب‌وكار فعلی می‌شود. روشBPR باید به ساخت یك نمونه آزمایشی خاتمه یابد. از آن پس مدیریت سازمان می‌تواند قضاوت كند كه فرایند جدید تا چه اندازه با اهداف جدید هم‌خوانی دارد و در صورت صلاح دید نسبت به جایگزینی آن اقدام نماید.
پی‌نوشت‌ها :
منبع اصلی:
Malhotra , Yogesh”Business Process Redesing
An Overview“ ,IEEE Engineering Management:
۱۹۹۸ Review, vol. ۶۲, no. ۳, Fall
بهروز نوعی پور

تغییرات سریع فن آوری اطلاعات، عدم شناخت و احاطه مدیریت ارشد سازمانها نسبت به کلیات سیستم های فن آوری اطلاعات، عدم امکان ارزیابی مناسب امور فن آوری اطلاعات و عدم حصول اطمینان از همسویی پروژه ها و امور فن آوری اطلاعات با اهداف راهبردی سازمان برای مدیریت عاملی برای نیاز به سیستمی توانا برای مدیریت و ارزیابی موفق عملکرد را می طلبد. برای نیل به مدیریت موفق و با ثبات نیاز به اندازه گیری و ارزیابی عملکرد می باشد. قدم اول ایجاد مدیریتی با رویکرد آینده گر با تعیین اهداف و معیار مقتضی می باشد در این خصوص نیاز به تدوین اهداف کوتاه مدت، میان مدت و راهبردی می باشد. بعد از آن ارزیابی عملکرد نسب به میزان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده مورد نیاز است. وضعیت جاری عملکرد سازمان با روند گذشته مقایسـه و وضعیت در قبال خواستگاه سازمان سنجیده و نقاط ضعف و قوت به منظور ترمیم عملکرد شناسایی می گردد. در سالهای اخیر هزینه های سنگینی در خصوص فن آوری اطلاعات صورت گرفته لذا ارزیابی و سنجش عملکرد سازمانی محکی برای بررسی برگشت و اندازه گیری نتایج حاصل از سرمایه گذاری است. روشهای متعددی برای ارزیابی فن اوری اطلاعات وجود دارد ولی این روشها نتایج متفاوت و حتی متناقضی را نشان داده اند که بیانگر نیاز به چارچوبی یکپارچه و جامع جهت ارزیابی فن اوری اطلاعات می باشد. یکی از روشهایی که در این زمینه با رویکرد مدیریت راهبردی و ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار می گیرد، کارت امتیازی متوازن است که علاوه بر مسائل مالی، معیارها و فاکتورهای غیر مالی دیگر سازمان (فرایندهای داخلی، رشد و یادگیری و رضایت مشتری) را نیز مورد توجه قرار می دهد و چارچوبی متعادل از ابعاد مهم سازمانی فراهم می سازد.
● پیشنه و تعریف ارزیابی عملکرد
در دهه ۹۰ میلادی مقاله ها و کتابهای متعددی در خصوص ارزیابی عملکرد چاپ، کنفرانسها ی متعددی برگزار و وب ‌سایتهای گسترده ای برای ارزیابی عملکرد کسب و کار طراحی شدند. رضایت مشتری در بیشتر حوزه‌ها مورد بررسی قرار گرفت و نوعی تحول در سنجش عملکرد سازمانی حاصل شد. در مدیریت عملکرد ، خط مشی و راهبرد سازمان نقش بارزی به عهده دارند و بازخورد از سطوح مختلف سازمان به منظور بهبود عملکرد کسب و کار دریافت می‌گردد. سنجش عملکرد، نوعی سیستم اطلاعاتی است که هسته اصلی فرایند ارزیابی عملکرد بوده و اهمیت حیاتی برای اثربخشی و کارایی سیستم ارزیابی عملکرد دارد. پیشینه ارزیابی عملکرد، دارای دو مرحله است: مرحله اول تا ۱۹۸۰ میلادی که در آن بر شاخص‌های مالی نظیر سود، بازدهی سرمایه و بهره‌وری تاکید می شد. مرحله دوم در اواخر دهه ۱۹۸۰ در نتیجه تغییرات سریع در بازار جهانی کسب و کار شکل گرفت. در این دوره شرکت ‌های قدیمی سهم بازار خود را از دست داده و به جای آنها شرکت‌های جدید با توانایی ارائه خدمات و محصولات با کیفیت، هزینه‌ کمتر و تنوع بیشتر پا به عرصه نهادند.
بیشتر سازمان‌ ها با توجه به خصوصیات و ویژگی‌های کسب وکار خود نگاه خاصی در مورد اجزا و فرایندهای مدیریت عملکرد دارند. روشهای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها، مدیریت عملکرد را فرایندی برای "آنچه که سازمان باید بدان دست یابد" و "چگونگی دست یافتن به آن" به همراه ادراکی واحد و زبانی مشترک می دانند. مدیریت عملکرد از طریق بهبود مستمر عملکرد افراد و فرایندها به همراه تمرکز بر نقاط ضعف و قابل بهبود به موفقیت سازمان در تحقق اهداف راهبردی و افزایش اثربخشی فرایندهای کاری کمک می‌کند. ارزیابی عملکرد اقدامی به منظور سنجش، اندازه گیری، ارزش گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی یک دوره معین است. ارزیابی عملکرد از نگاه سازمانی مترادف با بهبود اثربخشی افراد و فرایندهای کسب وکار سازمان است. در واقع ارزیابی عملکرد در نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص های کارایی بیان می گردد. به عبارت ساده، نسبت ورودی به خروجی را کارایی می گویند لذا سیستم ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارایی در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش و اندازه گیری قرار می دهد. نهایت امر باید گفت سیستم ارزیابی عملکرد فرایند سنجش، اندازه گیری، مقایسه وضع موجود با وضع مورد نظر و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در حوزه تحت پوشش با شاخص های تعیین شده در دوره زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر است.
● معیارهای نوین ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد نوین مستلزم گستره جدیدی از شاخص‌های عملکرد می‌باشد. بسیاری از انتقادات وارده بر روشهای سنتی سنجش عملکرد، تمرکز جامع بر شاخص‌های مالی می‌باشد. شرکت‌ها و سازمانها در جستجوی راه‌های تلفیق سازمانی نظیر: مدیریت کیفیت، تداوم کسب وکار، توجه به مشتری، تحقیق و توسعه و نوآوری در ارزیابی مستمر عملکرد می‌باشند. شاخص‌های سنتی به طور ناقص و کلی تعریف و برای محیطهای نوین کسب و کار و امور رقابتی موجود مناسب نیستند. امروزه تغییرات سریع فن آوری و ارزیابی ‌های کوتاه مدت و فراگیر اهمیت یافته و شاخص‌ های غیرمالی پایه و اساس تعیین و ارزیابی عملکرد سازمانی شده‌اند. رویکرد نوین، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه سازی فعالیت ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می دهد. افراد و واحد سازمانی گرچه انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل هستند و باید شرایط اجزای دیگر سازمان و محیط پیرامون نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی ها و آرمان های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع است. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، قابل اعتماد، بهبودگرا و پویا خواهد بود. در خصوص ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد می توان گفت بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی هم افزایی به منظور پایداری، رشد، توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی ایجاد می کند. بدون بررسی و آگاهی از میزان پیشرفت از دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان، کسب بازخورد، اطلاع از میزان اجرای سیاستهای تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد ممکن نخواهد بود. هرگاه اندازه گیری در قالب مشخص بیان گردد می توان نسب به موضوع اشراف پیدا کرد. در غیر این صورت آگاهی و دانش نسبت به کل پدیده ناقص بوده و به مرحله بلوغ نمی رسد. در واقع آنچه را که نتوان اندازه گیری کرد نمی توان کنترل نمود و هرچه را نتوان کنترل کرد نمی توان مدیریت نمود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمان بدون سیستم ارزیابی عملکرد فاقد عملکرد مناسب بوده بقا و توسعه آن ممکن نیست.
● مدیریت عملکرد فراگیر به‌وسیله چرخه PDCA
با توجه به فراگیر شدن روشهای استاندارد ایزو که عمداً بر اساس چرخه PDCA اقدام می کنند. و در اغلب شرکتها و سازمانها نمونه هایی از قبیل ISO ۹۰۰۰ مستقر شده اند لذا در این قسمت مختصری در خصوص ارزیابی عملکرد بر اساس چرخه PDCA صحبت می شود از انجایی که مدیریت عملکرد، فرایندی است که از طریق ایجاد زبان مشترک بین کارکنان و مدیران به همراه شناسایی اهداف سازمان به سوی دستیابی به اهداف عالی ممکن می شود. فرایند ارزیابی، انتظارات عملکردی را به‌عنوان پایه‌ای برای تعیین معیارهای بازخورد و ارزیابی عملکرد مشخص و مدون ساخته و به ادراک مشترکی درباره آنچه باید بدان دست یافت، بیان می کند. اساس این فرایند مدیریتی بر مبنای چرخه PDCA ارائه شده است و همان‌طور که در تاریخچه ارزیابی عملکرد عنوان گردید علاوه بر تمرکز بر حوزه مالی برای دیگر معیارهای غیرمالی نیز قابلیت تعریف و پیاده‌سازی خواهد داشت. البته حوزه‌های غیرمالی بسته به نوع فعالیت و ماموریت سازمان‌ها، متفاوت و متعددند.
۱ ) طرح
الف ) طراحی عملکرد: فرایند مدیریت عملکرد مانند ISO۹۰۰۰ باید هماهنگ و هم راستا با برنامه راهبردی سازمان بوده با اولویت‌های کسب و کار سازمان منطبق گردد کلیه راهبردهای اساسی و نواحی عملکرد باید به اهداف محسوس و واضح قابل حصول تبدیل شوند.
ب) تعیین و استفاده از مدل و الگوی ارزیابی مانند BSC جهت تدوین شاخصها، ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد و نحوه سنجش آنها.
شاخص ها بر اساس چشم انداز، ماموریت، اهداف کلان، راهبردهای بلند مدت و کوتاه مدت و برنامه های عملیاتی و فعالیت های اصلی کسب وکار تدوین می شوند. ابتدا شاخص‌ها تعریف و ارزش آنها مشخص می گردد. در ادامه نوع شاخص‌ها مشخص (شاخص‌های اثرگذار یا اثرپذیر) و به شکل مناسب ترکیب شده و منابع تامین اطلاعات برای آنها را تعیین گردد. شاخص‌های اصلی عملکرد انتخاب می‌شوند. شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی SMART باشند:
ـ :Specific شاخص باید مخصوص، معین، مشخص، جامع و مانع، شفاف، ساده ، واضح ، رسا و صریح باشد.
ـ Measurable: قابل اندازه گیری و سنجش عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمی را نیز داشته باشد.
ـ Achievable: قابل دستیابی و حصول باشد.
ـ Realistic: واقع گرایانه بوده و با فعالیت ها و ماموریت ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های کلیدی عملکرد مرتبط باشد.
ـ Time frame: چهارچوب و محدوده زمانی (دوره ارزیابی معین) داشته باشد.
۲) اجرا
الف - تعیین اهداف عملکردی شاخص‌ها: برای شاخص‌ها هدف، معیار و وزن تعیین می گردد. ابتدا باید معیار شاخصها تعیین شود. تعیین اهداف عملکردی مبین شاخص انتخاب شده قابل اندازه‌گیری است و بیانگر روشهای اندازه‌گیری شاخص خواهد بود..
ب ) تدوین چارچوب پایش و تعریف برنامه‌ها: پایش عملکرد، فرایندی دائمی به منظور آگاهی از وضعیت جاری عملکرد سازمان است. نقش‌ افراد در اندازه‌گیری و پایش عملکرد مشخص شده و برنامه‌های مورد نیاز برای پیشبرد اهداف عملکردی تعریف و اجرا می‌شوند.
پ ) اندازه‌گیری عملکرد: فرایندی برای تحلیل داده‌های ایجاد شده توسط سیستم ارزیابی عملکرد است. شاخص‌هایی که در سیستم اندازه‌گیری به کار می روند باید در فواصل زمانی معین، مطابق با اهداف مشخص شده از طریق منابع اطلاعاتی معین اندازه‌گیری شوند. خروجی می‌بایست قابل اعتماد، صریح، دقیق و صحیح باشد.
۳ ) کنترل
الف) تحلیل داده‌ها و نتایج شاخص‌ها: تحلیل شاخص‌ها و تعیین این‌که اهداف عملکردی برآورده شده‌اند و تعیین دلایل عدم دستیابی به نتایج موردنظر کاری است که در این مرحله صورت می پذیرد. این تحلیل وظیفه مدیریت است و نیاز مند استمرار میزان و دیتاهای حاصل از شاخص‌های تحلیل شده است. تنظیم و تلفیق دیتاها، شناسایی موارد در نقص دیتا‌ها و انجام اقدام لازم به همراه مقایسه دیتاهای تاثیر گذار بر هم باید مدنظر قرار گیرد.
ب ) همسوسازی و بررسی عملکرد برنامه ها: ارزیابی عملکرد، فرایندی است که از طریق آن سازمان صحت درستی اجرای عملیات و فرایندها را بررسی می کند و از این طریق بررسی راه های بهتر ممکن می گردد. به منظور پاسخگویی به نیاز مدیران اجرایی، مدیران عملیاتی و همچنین پرسنل میزان تحقق اهداف و برنامه‌های خود را می توانند بازبینی ‌کنند.
۴ ) اقدام
الف ) اقدام اصلاحی و پیشگیرانه: در حالی که عملکرد بهتر برای تامین نیازهای ذینفعان سازمان، به‌طور مستمر ترویج می‌شود، تمرکز اصلی باید بر بهبود عملکرد ضعیف باشد. برای این منظور باید به تجدید ساختارهای نامناسب، تعریف طرح‌های آموزشی، توانمندساز و اجرای مدیریت تحول برای نقاط ضعیف اهتمام ورزید و از طرف دیگر، راهبرد سازمان برای تعیین نقاط ضعف مورد بازنگری قرار گیرد.
ب ) گزارش‌ عملکرد انواع سطح: الزامات گزارش عملکرد اولویت‌های سازمان، اهداف کلی عملکردی، شاخص‌ها و معیارهای اندازه‌گیری تعیین شده است این اطلاعات باید به شکلی ساده و قابل دسترس، مناسب برای مدیران و پرسنل ارائه گردد.
● مدلها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد
الگوهای نوین ارزیابی عملکرد عموماً مدلهایی مبتنی بر کمیات مثل معیار بهره وری با رویکرد ارزش افزوده، معیار کارآمدی با رویکرد اثربخشی و کارآیی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرسی عملکرد و مدلهای کیفی، مثل معیار توصیفی و ارزشی با رویکرد تعهد سازمانی و اخلاق سازمانی هستند. مقیاس های اساسی ارزیابی عملکرد سازمانی عبارتند از: اثربخشی، کارایی، سودآوری، بهره وری، کیفیت شغلی، خلاقیت، نوآوری، رشد و کیفیت می باشند.
مهمترین مدل های فرایند ارزیابی عملکرد از قرار زیر می باشند:
ـ کارت امتیاز متوازن Balance Score Card)): رویکرد BSC، حلقه اتصال مدیران با عملکرد جاری به اهداف آتی و بهره گیری از معیار های غیر مالی به همراه معیار های مالی در امور جاری و آتی با نگاه با امور گذشته است.
ـ برنامه ریزی آرمانیGoal Programming) ): کاربرد GP برای بهینه سازی چندین فاکتور بصورت همزمان در مساله چندگانه است.
ـ تحلیل پوششی داده ها (Data Envelopment Analysis) ، مدل ریاضی DEA را برای تاویل و شفاف سازی حدود علی و معلولی بهره وری با تحلیلهای واقع بینانه است
ـ بطور کلی الگوهای سیستم های کیفیت (ممیزی کیفیت ، مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، مدل ترازیابی و الگوسازی (Benchmarking)، تحلیل سلسله مراتبی (AHP)، الگوهای سنجش کارایی و اثربخشی، هوشین کانری و برتری سازمانی بنیاد کیفیت اروپایی،جایزه ملی کیفیت ایران Iran National Quality Award) (INQA)) و الگوهای دیگری مثل ۵S و ۶Sigma
● کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن با مبنا قراردادن رضایت مندی گروههای مختلف ذینفع در سازمان به ارزیابی عملکرد سازمان می پردازد. کارت امتیازی متوازن تلفیقی است از معیارهای ارزیابی عملکرد که شاخصهای عملکرد جاری، گذشته و نیز آتی را شامل می شود و معیارهای غیرمالی را درکنار معیارهای مالی قرار می دهد. کارت امتیازی متوازن دید همه جانبه ای در خصوص اموری که در داخل و پیرامون سازمان درحال وقوع است را برای مدیران ارائه می کند. سازمانها به کمک کارت امتیازی متوازن جهت ارزیابی تاثیرات تصمیمات راهبردی بر کارمندان، مشتریان و سودآوری بهره می برند. این تصمیمات می تواند تغییر در فرایند تولید کالا باشد. بیان کاپلان و نورتن از منطق کارت امتیازی متوازن عبارت است از: "معیارهای مالی که حکایت از رویدادهای گذشته دارد، برای ارزیابی عملکرد شرکتهای عصر صنعتی که در آن ایجاد قابلیتهای بلند مدت و روابط با مشتریان عوامل حیاتی در کسب موفقیت به شمار نمی آمد، کفایت می کرد. اما این معیارها برای هدایت و ارزیابی عملکرد شرکتها در عصر جاری که در آن ایجــاد ارزش و تولید ثروت ازطریق سرمایه گذاری در امور مشتریان، تامین کنندگان، پرسنل، فرایندها، تکنولوژی و نوآوری امکان پذیر است، کافی نیست. کارت امتیازی متوازن ضمن لحاظ کردن معیارهای مالی، معیارهای جدیدی برای تطبیق روشهای ارزیابی با شرایط عصر حاضر فراهم می آورد".
▪ اجزای کارت امتیازی متوازن
روش کارت امتیازی متوازن شرکتها را از چهار منظر موردبررسی و ارزیابی قرار می دهد: منظر مالی، رضایت مشتریان، رضایت کارکنان، نحوه انجام فرایندهای داخلی سازمان و فراهم آوردن شرایط آموزش، رشد و توسعه مستمر.
۱ ) منظر مالی: اعداد و ارقام حسابداری بعنوان اطلاعات مالی قابل توجه به همراه سایر اطلاعات غیرمالی را از عوامل مهم ارزیابی صحیح عملکرد گذشته و جاری و تعیین راهبرد آتی به حساب می آید. کارت امتیازی متوازن با استفاده از معیارهایی نظیر سود، نرخ بازده سرمایه، هزینه ها و... به ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد می پردازد.
۲) رضایت مشتریان: رضایت مشتری به عنوان یکی از عوامل اساسی موفقیت در فعالیتهای سازمان است. در صورت عدم رضایت مشتریان به تدریج تامین کنندگان جدیدی جهت رفع نیاز خود خواهند یافت. عوامل موثر بر رضایت مشتریان، کیفیت کالا، قیمت، خدمات و زمان ارائه کالا و خدمت است. عملکرد ضعیف سازمان یا واحد اقتصادی در این زمینه وضعیت نامطلوبی را برای آینده شرکت به دنبال دارد، حتی اگر وضعیت مالی شرکت درحال حاضر رضایت بخش باشد.
۳) رشد و توسعه مستمر: سریع بودن آهنگ تغییرات علمی و تکنولوژیک در محیطی سازمان را دربر می گیرد و محدودیتهای مربوط به جایگزینی نیروهای فعلی با نیروهایی با دانش جدید نیاز به آموزش کارکنان و جلب رضایت آنها در محیطهای سازمانی را به همراه دارد. به خصوص در سازمانهایی که نوع فعالیتشان نیاز به منابع انسانی با سطوح علمی بالا را نیاز دارد.
۴) فرایندهای داخلی: عملیات سازمان یا شرکت شامل مجموعه ای از فرایندها می باشدکه به طور مستقیم یا غیرمستقیم با ماموریت سازمان در ارتباط است. کارت امتیازی متوازن بر ارزیابی فــراینـدهایی تاکید می کند که تاثیر قابل ملاحظه ای بر بهبود روابط با مشتریان و دستیابی به اهداف مالی شرکت دارد. به عنوان مثال ارزیابی و تجزیه تحلیل برخی از فرایندهایی که بر بهبود روابط با مشتریان موثر است، ممکن است، توجه به موارد زیر می تواند حائز اهمیت واقع شود:
ـ برخورداری سازمان از روش مناسب جهت شناسایی و تشخیص انتظارات و نیازهای بالقوه مشتریان
ـ ارسال محصولات و ارائه خدمات به مشتریان به صورت کارآ، قابل اطمینان و مسئولانه
● فرآیند استقرار سیستم کارت امتیازی متوازن
۱) ارزیابی میزان آمادگی سازمان برای استقرار سیستم کارت امتیازی متوازن
۲) ایجاد ادراک مشترک نسبت به راهبرد سازمان
۳) تعیین اهداف راهبرد سازمان به صورت دقیق و قابل اندازه گیری
۴) ترسیم و تدوین نقشه راهبردی سازمان و برقراری روابط علی-معلولی بین برنامه های راهبردی سازمان
۵) تعیین سنجه های هادی و تابع عملکرد برای دستیابی به اهداف راهبردی
۶) تدوین برنامه ها و راهکارهای عملیاتی مناسب جهت دستیابی به اهداف راهبردی سازمان
۷) اتوماسیون سیستم کارت امتیازی متوازن جهت تسریع و تسهیل ارتباطات درون سازمان و تسری همه جانبه کارت امتیازی
۸) تسری کارت امتیازی متوازن به صورت آبشاری از سطوح بالا به پائین ترین سطوح سازمان
۹) ارزیابی و کنترل عملکرد
● مزایای کارت امتیازی متوازن
بهره مندی از کارت امتیازی متوازن چارچوبی را فراهم می‌کند تا سازمان بتواند راهبرد خود را پیاده کرده و نتایج حاصله را ارزیابی کند. مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن عبارتند از:
۱) یکپارچگی و نظارت: کارت امتیازی متوازن میزان پیشرفت در تحقق اهداف راهبردی و تمرکز بر اجرای آن را کنترل می کند. این فرآیند، مشتری محور بوده و تمام سازمان را به صورت یکپارچه برای دستیابی به چشم‌اندازش در بر می‌گیرد.
۲) تمرکز: ایجاد حداکثر سه یا چهار معیار راهبردی اساسی برای یکایک رویکردهای چهارگانه کارت امتیازی عاملی برای تمرکز بر تحقق اهداف بلند مدت به جای تمرکز بر اهداف کوتاه ‌مدت خواهد بود.
۳) بازخورد: کارت امتیازی متوازن برای شناسایی و تفهیم راهبرد سازمان، چارچوبی برای مقایسه عملکرد واقعی با اهداف از پیش تعیین شده ایجاد می‌کند.
۴) همخوانی: کارت امتیازی متوازن مکانیسمی را برای همخوانی فعالیت‌ها، فرآیندها، و گروه‌های مختلف با اهداف بلند مدت تا کوتاه ‌مدت در سازمان فراهم می‌آورد.
۵) ارتباطات: کارت امتیازی متوازن، ابعاد اصلی سازمان را در چهارچوب روابط علی و معلولی شناسایی می‌کند و در نتیجه، تصمیمات و اقدامات اجرایی مرتبط با آن به صورت یک شیوه ارتباطی کاملا مشهود و دو سویه برای انتقال راهبرد در سازمان تبدیل شوند.
۶) مسئولیت‌پذیری: کارت امتیازی متوازن با اتصال عملکرد افراد به راهبرد، مکانیسمی برای تعیین مسئولیت برای کلیه افردا سازمان فراهم می‌کند.
۷) مشارکت: مقدار ادراک از راهبرد سازمان توسط مدیران و نقش عملکرد‌شان در موفقیت برنامه های راهبردی رابطه مستقیمی با تصمیمات مستقلی در رابطه با راهبرد سازمان دارد که توجه صرف به برداشتهای ابتدایی از راهبرد سازمان قادر به انجام نخواهند بود.
۸) تبدیل و تکامل: با ارائه گزارش‌های عملکرد در سازمان ‌فرآیند بازخورد موجود در کارت امتیازی تبدیل به مکانیسمی برای انتقال دانش، اصلاح و تعدیل راهبرد بر اساس واقعیتها و بینش‌های بوجود آمده در افراد می‌شود.
اجرای کارت امتیازی متوازن در سازمان ها و شرکتها تاثیرات و کاربردهایی را در حوزه های: مدیریت عملکرد، مدیریت راهبردی، مدیریت کیفیت، مدیریت تغییر، مدیریت فرآیندها، مدیریت منابع انسانی، مدیریت دانش، مدیریت فروش، مدیریت منابع و موارد دیگر به همراه دارد.
● خصوصیات پروژه ها و خدمات فن آوری اطلاعات در ارتباط با ارزیابی
سازمانهای فناوری اطلاعات دو حوزه اصلی: ارائه خدمت فناوری اطلاعات و پروژه های کسب،راه اندازی، عملیات، نگهداری و توسعه سیستمهای فن اوری اطلاعات دارند. لذا در ادامه از منظر تسهیل و نیل به اهداف سازمان به فن آوری اطلاعات می نگریم. پروژه ها و امور مرتبط با فناوری اطلاعات از قبیل: طراحی، پیاده سازی، بکار گیری، نگهداری و توسعه برنامه های کاربردی به همراه ارائه خدمات فن آوری اطلاعات تحت شبکه و اینترنت، ارائه راهکارهای مبتنی بر فن آوری اطلاعات برای هسته اصلی کسب و کار می باشند.
تفاوت گسترده پروژه های فناوری اطلاعات با دیگر پروژه ها در نامحسوس بودن بیشتر از شاخصهای ارزیابی انهاست. در فناوری اطلاعات عمده شاخصها کیفی اند لذا نیاز به روشهای مناسبی برای اندازه گیری می باشد. یکی از موارد تعیین کننده در امور فن آوری اطلاعات، تغییرات سریع فن آوری اطلاعات می باشد که اغلب مدیران از آن غافلند. البته شاخصهای کیفی از طریق متدها و طرق مختلفی قابل اندازه گیری و یا تبدیل به شاخصهای کمی با امکان حفظ ارزش اطلاعاتی هستند. یکی از مهم ترین خصلتهای معیار های فناوری اطلاعات امکان همسویی با اهداف راهبردی سازمان است. در پروژه های فیزیکی عملکرد به راحتی با قابل مشاهده است. ولی در پروژه های فناوری اطلاعات چنین نیست و مورد بعدی می توان به پیچیدگی پروژه های فن آوری اطلاعات اشاره نمود با توسعه و پیشرفت پروژه فناوری اطلاعات پیچیدگی آن گسترش می یابد. بطوری که در صورت عدم هماهنگی و برنامه ریزی قبلی بیشتر وقت مدیران و کارشناسان فن آوری اطلاعات به روزمرگی می گذرد و نهایتاً انعطاف پذیری از خصوصیات بارز پروژه های نرم افزاری است که به راحتی می تواند در برابر سیستم های تغییرناپذیر فیزیکی ، خود را با شرایط منطبق کند.
در خصوص ارائه خدمت و مدیریت خدمت نیز نیاز به تعیین رویه هایی برای نحوه ارائه خدمت ارزیابی و اندازگیری مورد نیاز می باشد. در حالی که اغلب سازمانهای فناوری اطلاعات در شرکتها و سازمان ها دچار مشکل عدیده ای در این خصوص می باشند و بدلیل روزمرگی خدمات مناسبی ارائه نمی دهند و با توجه کوتاه بودن عمر سیستم های فن اوری اطلاعات بدلیل رشد سریع حتی نمی توانند خود را با تغییرات هماهنگ کنند. چه برسد به اینکه بتوانند در فاز راه اندازی پروژه های جدید و سازماندهی، فعالیت مناسبی را دنبال کنند. در این خصوص استانداردهای مناسبی مطرح شده که می تواند برای مدیریت عملکرد و ارزیابی رهگشا باشند.
نداشتن دورنمای راهبردی مهمترین مانع در سرمایه گذاری مناسب در فناوری اطلاعات است و تاثیر عمده ای در دستیابی به موفقیتهای مورد انتظار دارد. سازمانها در میزان سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات تفاوتهای عمده ای باهم دارند. سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات چندان تحت تاثیر اندازه سازمانها نیست. هزینه های غیرمستقیم تاثیر فراوان و قابل توجهی پس از سرمایه گذاری اصلی را بر عهده دارند. علاوه بر موارد فوق ، گسترش فناوری اطلاعات در کسب و کار عموماً موجب انتقال مشکلات جدید به جای مشکلات قدیمی می شود اغلب خواسته های مورد نظر حاصل نمی شود، علی رغم افزایش سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات، بهره وری ارتقا نیافته و حتی موجب شده است تا در واقعیت دستیابی به مزایای ترسیم شده مورد شک و تردید واقع شوند. لذا بهره مندی از روشهای ارزیابی در خصوص همراستایی پروژه با راهبردهای اساسی سازمان و اندازه گیری پیشرفت کار بر اساس رضایتمندی کاربران سیستم های حاصله از پروژه های فناوری اطلاعات در مقاطع مختلف می تواند سازمان را در رسیدن به اهداف و راهبردها یاری رسانده و از صرف هزینه های هنگفت بی حاصل جلوگیری می کند.
● معیارهای ارزیابی فناوری اطلاعات
مدل ها و روشهای فراوانی در ارزیابی فناوری اطلاعات مورد استفاده قرار گرفته اند. هرروزه نیز روشهای جدیدی توسعه می یابند و به کار گرفته می شوند. اغلب روشها برای ارزیــابی فنـاوری اطلاعات طراحی نشـده اند امـا در این زمینه به کار گرفته شده اند. مطابق بررسیهای تطبیقی انجام شده در مورد مدلهای ارزیابی فناوری اطلاعات می توان معیارهای ارزیابی فناوری اطلاعات که بر اساس کارت امتیازی متوازن و سایر مدلهای مربوط به فناوری اطلاعات البته بر اساس چرخه PDCA به عنوان مهمترین معیارهای مورد توجه در ارزیابی فناوری اطلاعات به صورت زیر در نظر گرفت:
ـ معیار مالـی : در برگیرنده دو جزء است. هزینه ها و سود از حاصل از سرمایه گذارهای فناوری اطلاعات.
ـ راهبرد: شاخص ارزیابی سرمایه گذاری فناوری اطلاعات جهت اطمینان از حصول و پشتیبانی از طرح های راهبردی سازمان. برنامه های راهبردی شامل، راهبرد های کسب و کار، راهبرد فناوری اطلاعات، اقدامات عملی و عملیاتی است.
ـ رقابت: میزان دستیابی به مزیت رقابتی در. کلیه مزیت های حاصل از سرمایه گذاری فناوری اطلاعات که سازمان در مقایسه با رقبا به کمک آنها به ادامه و توسعه کسب و کار می پردازد (از قبیل: توانایی تولید محصولات و خدمات ارزانتر و با کیفیت تر از رقبا). محیط خارجی سازمانهای مختلف متفاوت است. در کل می توان ا جزاء معیارهای زیر را به عنوان محیط خارجی در نظر گرفت: مشتریان، شرکای تجاری، تامین کنندگان، رقبا، تازه وارد ها، کالاها و محصولات و خدمات جایگزین و جدید.
ـ اثربخشی: میزان تاثیر سـرمایه گذاری فناوری اطلاعات در سرعت و صحت فعالیتهای حال و آینده کسب و کار. گرچه این معیار کیفی است ولی قابل تبدل به اررش مالی می باشد.
ـ بهبود کیفیت: انـدازه گیری موفقیت سرمایه گذاری فناوری اطلاعات که موجب بهبود کیفیت محصولات و خدمات در فرایندهای کسب و کار می شوند. منظور از بهبود کیفیت بهبود در ارزش فعالیتهای کسب کار از دیدگاه مشتریان با تمرکز بر کیفیت محصولات و خدمات است.
ـ الـزامات: میزان موفقیـت سرمایه گذاریهای فناوری اطلاعات در پاسخ به نیازهای داخلی و بیرونی سازمان است. ارزیابی نحوه پاسخگویی به نیاز مشتریان در این معیـار قرار دارد.
ـ رضـــایت کـــاربران : جهت سنجش رضایت کاربران و برداشت آنها از ماحصل سرمایه گذاری فناوری اطلاعات. به طور مثال: میزان رضایت کاربران از سیستم ارائه خدمات بر روی اینترنت.
ـ رضایت بیرونی: ، رضایت کاربران بیرونی به خصوص مشتریان از اهمیت والایی برخوردار است. رضایت بیرونی مقیاسی از میزان رضایت از نحوه تعامل مشتریان با نحوه ارائه خدمات و محصولات سازمان است.
ـ فناوری: موضوع مهم در این معیار خود فناوری است و نه نحوه به کارگیری آن این معیار به میزان تناسب فناوری مورد استفاده در سرمایه گذاری فناوری اطلاعات (نوع فن آوری بکار رفته در سیستمهای اطلاعاتی) در مقایسه با سایر فناوری های مرتبط می پردازد.
ـ بکار گیری فناوری: مقدار یا میزان بکار گیری فناوری تسهیل شده در شرکت و نهادینه شدن فناوری در بهره مندی از آن فناوری خاص بطور مثال در برخی از شرکتها و سازمان بورتال راه اندازی شده ولی از آن استفاده ای نمی شود
ـ ماهیت فناوری اطلاعات: تفکیک در راه اندازی و بکار گیری مقوله های فناوری اطلاعات یکی از معیار های حیاتی برای ارزیابی صحیح عملکرد می باشد. بطور مثال تعیین اینکه مورد مد نظر جزیی از زیر ساخت، پروژه های نرم افزاری یا امور جاری و عملیاتی است در تدوین معیار سنجش تعیین کننده است. این معیار می تواند در ارزیابی صحیح عملکرد نقش به سزایی دارد.
ـ مخاطــرات: مقیاسی برای امکان دست نیافتن به موفقیت و به عبارت دیگر امکان پاسخ ندادن به انتظارات را است. بعنوان مثال: انتظار فراتر از حد کاربران در مقایسه با سرمایه گذاریهای صورت گرفته در حوزه فناوری اطلاعات یا ریسک مرتبط بر سیستم اطلاعاتی اگر زیاد باشد ممکن است ضرر حاصل از آن بیش از سودش باشد.
ترسیم جدول SWOT بر اساس راهبرد و فناوری اطلاعات سازمان می تواند در همگرای عملکرد فناوری اطلاعات و امکان ارزیابی عملکرد فناوری اطلاعات در سازمان نقش مثبتی به همراه داشته باشد. در ضمن برای نحوه عملکرد بخش خدمات استاندارد ISO۲۰۰۰۰ که در خود مکانیزمی برای ارزیابی عملکرد دارد ارائه شده است. و استاندارد ISO۹۰۰۰ مصداق بارزی از عملکرد بر اساس استاندارد را به نمایش می گذارد.
● نتیجه گیری
سازمانها تا زمانی که برای بقا تلاش می کنند و خود را نیازمند حضور در عرصه ملی و جهانی می دانند، اصل بهبود مستمر را سرلوحه فعالیت خود قرار می دهند. این اصل ممکن نیست، مگر اینکه زمینه دستیابی به آن با بهبود مدیریت عملکرد حاصل شود. لذا در خصوص فناوری اطلاعات نیز باید همسویی در خصوص برنامه های راهبردی سازمان وجود داشته باشد و در هر دو بعد اجرای پروژه های فناوری اطلاعات و ارائه خدمات فناوری اطلاعات باید رویه های مناسبی در خصوص مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد سازماندهی و بصورت مستمر پیگری گردد.
این بهبود را می توان با گرفتن بازخور لازم از محیط درونی و پیرامونی به همراه تجزیه و تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدهای سازمان (SWOT)، مسئولیت پذیری و جلب رضایت مشتری با ایجاد و بکارگیری سیستم ارزیابی عملکرد از طریق الگوی مناسب ایجاد کرد. این الگو به انعطاف پذیری برنامه ها و اهداف و ماموریت سازمانها در خصوص فناوری اطلاعات در محیط پویای کمک قابل توجه می نماید. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد و توسعه آن به فرهنگ سازی و تحول فرهنگ سازمانی وابسته است.
"ارزیابی عملکرد فن آوری اطلاعات بعد از عملکرد بر اساس استاندارد یا استقرار مدیریت عملکرد، با استفاده از روشهایی چون کارت امتیازی متوازن با متدلوژی بهبود مستمر PDCA بر اساس خصوصیات فن آوری اطلاعات نهادینه می گردد."
مجتبی صابری رای مند مهر منابع: • Performance Measurement Association ۲۰۰۲. • Kaplan R S and Norton D P (۱۹۹۳) "Putting the Balanced Scorecard to Work", Harvard Business Review Sep – Oct pp۲-۱۶. • Kaplan R S and Klein N (۱۹۹۵) “Chemical Bank: Implementing the Balanced Scorecard” Harvard Business School Press • Kaplan R S and Norton D P (۱۹۹۶) "Using the balanced scorecard as a strategic management system", Harvard Business Review Jan – Feb pp۷۵-۸۵. • Kaplan R S and Norton D P (۱۹۹۶) “Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” Harvard Business School Press • Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (۲۰۰۴). Measuring the strategic readiness of intangible assets. Harvard Business Review, ۸۲(۲): ۵۲-۶۳. • Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (۲۰۰۴). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press. • Norreklit H. (۲۰۰۰), The balance on the balanced scorecard - a critical analysis of some of its assumptions, Management Accounting Research, ۱۱, pp. ۶۵-۸۸. • Papalexandris, A., Ioannou, G. and Prastacos, G.P. (۲۰۰۴) Implementing the Balanced Scorecard in Greece: a software firm’s experience. Long Range Planning, ۳۷(۴), ۳۴۷-۳۶۲. • Papalexandris, A., Ioannou, G., Prastacos, G.P. and Soderquist, K.E. (۲۰۰۵) An integrated methodology for putting the Balanced Scorecard into action. European Management Journal, ۲۳(۲), ۲۱۴-۲۲۷

اطلاعات, به عنوان یكی از متاخرترین مفاهیم علمی، در اواسط سده بیستم, مشاجرات بسیاری را برانگیخت. فیزیك دانان, نخستین كسانی بودند كه اطلاعات را "آنتروپی منفی" بالقوه‌ای دانستند و تلقی اطلاعات به صورت مجزا و انتزاعی را راهی نادرست برای درك این مفهوم خواندند. آنها سعی كردند نشان دهند كه سازمان, مفهومی اصلی و كلیدی برای درك اطلاعات است و سازمان خود مولد, واجد مفاهیم اطلاعات و آنتروپی منفی است و برعكس: (اطلاعات, بدون سازمان با آنتروپی منفی وجود ندارد). (ادگار مورن ۱۹۷۳)
نخست باید دانست كه، برخلاف حساب بانكی؛ هر سازمانی, تا موقعی فعال و زنده عمل می‌كند كه, دارای مقدار معینی آنتروپی منفی باشد. (آنتروپی منفی یعنی اعتبار سازمانی و آنتروپی مثبت یعنی بی سازمانی, آشوب و عدم نظم! )
تحول سازمان‌های غیرفعال و سامانه‌های بسته, در جهت افزایش آنتروپی مثبت یعنی فروپاشی بدون بازگشت سازمان است.
بنابراین معنای "تحول" در چنین سازمان‌هایی, دگرگونی از لحاظ علامت مثبت آنتروپی است. ولی در سازمان‌های خود مولد, آنتروپی در حال میل كردن از منفی به مثبت است. تا هنگامی كه سازمانی در حال تولید و باز تولید است, به رغم كار بی‌وقفه‌ای كه انجام می‌دهد, آنتروپی ثابتی دارد اما این تراز ثابت, تولید بی‌وقفه سازمان را از نظر پنهان می‌دارد. البته ارگانیسم‌های زنده حیات, با حرارت ویرانی خود می‌زبند (ترین چر _۱۹۶۴) ولی چیزی را كه بی وقفه رو به زوال می رود می‌سازند و جایگزین می‌كنند. آنها, به این ترتیب, به صورت حیرت‌آوری جهت ممنوعه آنتروپی مثبت را به منفی طی می‌كنند.
از اواسط سده نوزدهم كه آنتروپی كشف شد تا اواسط سده بیستم كه مفهوم اطلاعات, فرموله شد, یكصد سال, این خصلت متناقض سازمان‌های خود مولد به فراموشی سپرده شده بود.
سازمان‌هایی كه در مرحله‌ای از تكامل خود درجا می‌زنند و دیگر مولد نیستند در هر تبدیلی, دچار فرسایش می‌شوند و سازمان‌هایی كه دارای توانایی سازمان‌دهندگی فعال خود هستند دارای آنتروپی منفی‌اند و با این آنتروپی منفی, خود را باز تولید می‌كنند. لذا واژه (آنتروپی منفی), به معنای, سازمانِ سازمان یا تولید مجدد سازمان است. به این ترتیب, آنتروپی منفی یعنی زایندگی (!) و در اصطلاح به آنتروپی منفی, نگانتروپی می‌گویند.
ارتباطات و اطلاعات (در سال ۱۹۴۸) وارد گردید. معادله‌ای كه به وسیله آن (شانون) در سال ۱۹۴۸, اطلاعات را تعریف می‌كند به صورت حیرت‌آوری بت معادله (بولتزمن) و (گیبس) درباره آنتروپی, مشابه است ولی با علامتی مخالف.
فرمول شانون درباره اطلاعات: H=K.Lnp
فرمول بولتزمن/ گیبس درباره آنتروپی: S=K.Lnp
... كه در آنها: H = اطلاعات,
S= آنتروپی,
LN = لگاریتم پنری (یا طبیعی),
K = عددی ثابت و
P = حالات محتمل است.
در ضمن شباهت ظاهری این دو فرمول نباید این نتیجه را بدهد كه S=H است زیرا همچنان كه پیش از این گفتیم, علامت‌های S و H مخالف یكدیگرند پس S=H - درست است. در واقع: S , فرایند فروپاشی و H فرایند, اطلاع‌رسانی است.
پس از تعریف اطلاعات از سوی شانون, دیگر این اصطلاح, منشا متافیزیكی خود را از دست داد و به رشته‌ای از (صفر) ها و (یك) های منطقی تبدیل شد و به این ترتیب, مقوله اطلاعات وارد مخابرات و ارتباطات گردید و به زودی بر رایانه تسلط یافت و با پردازش هوشمندانه اطلاعات دیجیتال توسط رایانه, مغز انسان هم به عنوان "رایانه‌ای زیستی" تلقی گردید و این چنین شد كه اطلاعات, زندگی را نیز تسخیر كرد و تبدیل به پنداره‌ای شد كه ادعای امپراطوری بر جهان را دارد!
كشف و ظهور اطلاعات با اینكه دیر اتفاق افتاد ولیكن به صورت حیرت‌آوری، چشم‌های ما را به روی فرمانروایی بزرگ و جهان‌شمول گشود, و هنوز كسی را قدرت آن نیست تا پیكره عظیم اطلاعات را برانداز كند. (به درستی: اطلاعات, مصداق فیل مولاناست). چنین هیولایی را نمی توان در "شیشه‌ای دیجیتالی" زندانی كرد. به عبارت روشن‌تر: اطلاعات را نباید فقط به وجه رقمی آن (صفر و یك یا هیچ و همه چیز) كاهش داد چرا كه قابل ذخیره سازی در (مثلا) لوح فشرده است. البته آنچه در لوح فشرده, ذخیره شده است اطلاعات است اما اطلاعات به معنای عام, نیست.
سرشت منقطع اطلاعات دیجیتالی با سرشت پیوسته آن در هستی, متناقض است. با این همه, تحت تسلط اینترنت و فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات, تا هنگامی كه این سرشت پیوسته به سرشت منقطع اطلاعات شانونی- مخابراتی- رایانه‌ای, تبدیل نشود, بی‌ارزش و یا كم‌ارزش است!!
امروز, اطلاعات, بیش از آنكه پاسخ باشد, پرسش است! پرسشی كه انسان‌ها باید برای خود طرح كنند تا شاید در جامعه دانش مدار فردا, به پاسخی روشن برسند.
پس جامعه اطلاعات نیز نه امروز بلكه شاید فردا درك شود, آن هم به شرطی كه جامعه شناسان آینده, توانسته باشند, نخست, جامعه را بشناسند.باید اذعان كرد كه انسان در آغاز هزاره سوم, هنوز به دانش اندیشه‌ای وحدت‌نگر درباره اطلاعات نرسیده است.
انسان‌هایی كه بیش از توان خویش, ادعای ناوبری دانش بشری را در برج كنترل علم, داشتند, اینك به جای اعتقاد به تصاحب حقیقت, خود را در فضا و محیطی محصور می‌یابند كه قادر به درك آن نیستند: و اما در "جامعه اطلاعات", ما هنوز اندر خم یك كوچه‌ایم!

عباس پورخصالیان

روز دوازدهم تیرماه ۱۳۸۴ برای جامعه فناوری اطلاعات ایران یک نقطه عطف تاریخی به شمار می آید. تاسیس سازمان نظام‌صنفی رایانه‌ای کشور که امروز در آستانه دومین سالگرد تولد خود قرار دارد با هدف حمایت از پدیدآورندگان نرم افزار و همچنین نظم بخشی و ساماندهی به فعالیت‌های تجاری رایانه‌ای صورت گرفت و هم اکنون که حدود ۷۰۰ روز از حیات این سازمان می گذرد، نقد و بررسی عملکرد آن می‌تواند نقش موثر و سازنده‌ای در تحقق اهداف اولیه شکل گیری آن و بهبود شرایط صنف داشته باشد.
اما نقد این سازمان و نحوه عملکرد مدیران نوک هرم آن بدون لحاظ کردن شرایط اقتصادی و سیاسی کشور و پیچیدگی روابط دولت با بخش خصوصی، نه تنها ممکن نیست بلکه می تواند باعث ایجاد نوعی توهم در قضاوت باشد. سازمان نظام‌صنفی رایانه‌ای، در شرایطی با حکم رئیس جمهور وقت تشکیل شد که اجرای برنامه‌های توسعه فناوری اطلاعات در دولت خاتمی، فضای مساعد رشد و پویایی را پیش روی مدیران آن گشوده بود.
همراهی دولتمردان با روند توسعه IT در ایران که بیشتر موهون تلاش‌ها و چانه‌زنی‌های نصرالله جهانگرد و برنامه معروف تکفای او بود، سازمان نوپای نظام‌صنفی رایانه‌ای را در مسیری قرار می‌داد که بدون تردید، ادامه آن به تحولات شگرفی در حوزه فناوری اطلاعات کشور ختم می‌شد. اما از جایی که می‌گویند: «همیشه در روی یک پاشنه نمی‌چرخد» پس از استقرار مردان دولت نهم و جا به جایی قدرت از کسی که به او مرد اول IT ایرانی می‌گفتند به عبدالمجید ریاضی، آسمان IT ایرانی به تیرگی گرایید.
اولین تحفه مردان دولت نهم، الزام دستگاه‌های دولتی به هماهنگی با وزارت ICT برای خرید تجهیزات رایانه‌ای بود که البته آخرین نمونه کم لطفی‌های دولت جدید به IT نبود. استمرار شرایط تازه باعث شد تا وضعیت و نحوه فعالیت سازمان نظام‌صنفی رایانه‌ای نسبت به آنچه که در دولت هشتم در جریان بود، تغییرات زیادی را تجربه کند.
از این رو، شاید چندان هم بیراه نباشد که عملکرد دوساله این سازمان را با لحاظ کردن شرایط موجود نقد کنیم و در عین حال از آنچه که در پشت پرده IT ایرانی در جریان بوده و هست غافل نمانیم. آنچه مسلم است سازمان نظام‌صنفی رایانه‌ای به رغم تمام توانمندی‌ها و قابلیت‌های نهفته و بارز خود می‌توانست عملکردهای بسیار مطلوب‌تر از این داشته باشد.
با این حال نمی‌توان گفت ضعف عملکرد و یا انحراف‌های احتمالی از مسیر اصلی در روند فعالیت‌های سازمان صرفا ناشی از عملکرد سوء مدیران آن است، چرا که در پشت صحنه تمام فعالیت‌های این سازمان غیردولتی، ده‌ها و صدها مانع کوچک و بزرگ ناپیدا وجود دارد.
با این وجود، به نظر می‌رسد مدیران سازمان نظام‌صنفی رایانه‌ای در پاره‌ای موارد، از امکان و توان کافی برای تحقق اهداف شکل گیری سازمان برخوردار بوده‌اند. ولی درگیری‌های پی‌در پی درون صنفی و چالش‌های بیرونی آن باعث شده‌اند تا عملکرد مطلوبی از خود نشان ندهد.
یکی از این موارد که به نظر می رسد اشاره به آن ضروری است و از جایگاه بسیار و حیاتی در کارکرد صنفی سازمان برخوردار است شفاف‌سازی بازار ICT کشور و گردآوری آمار و اطلاعات تجاری این صنف است.
تردیدی نیست که مدیریت فعالیت‌های بازار فناوری که تغییرات لحظه به لحظه‌ای را تجربه می کند، بدون در اختیار داشتن اطلاعات و آمار به‌روز و واقعی کاری بسیار مشکل و خطرپذیر است. با این حال، سازمان نظام‌صنفی رایانه‌ای ظرف بیش از هفتصد روز فعالیت خود، هرگز به گردآوری و تولید آمار تجاری بازار فناوری ایران نپرداخت و این عنصر فوق‌العاده حیاتی برای بازار IT کشور را به دست فراموشی سپرد.
واقعیت این است که صنف IT ایرانی به دلایل متعددی که تمام اهالی صنف به آنها واقفند، در شرایطی بسیار نامساعد و پرخطر فعالیت می‌کنند و به ویژه ظرف یک‌سال گذشته با ریزش زیادی همراه بوده است. در حالی که فقط اگر اطلاعات و آمار دقیق و به روز شده‌ای از میزان عرضه و تقاضا در بازار وجود داشت، به طور قطع تصمیم‌گیری‌ها و برنامه‌ریزی‌های مدیران بخش خصوصی فناوری اطلاعات تا حد زیادی مبتنی بر واقعیت بود و مسلما میزان شکست‌های اقتصادی شرکت‌ها و بنگاه‌های تجاری فعال در این حوزه نیز تا این اندازه نگران کننده نمی‌باشد.
اگر چه در این مورد به خصوص هم می‌توان ردپای سیاست‌های دولت را مشاهده کرد و پاسخ احتمالی مدیران سازمان را به این پرسش پیش بینی کرد. شرکت‌های خصوصی از بیم سازمان مالیاتی و رقبای دولتی و نیمه دولتی خود هیچ تمایلی به شفافیت ندارند و در نتیجه دسترسی به آمار و اطلاعات واقعی محال است! با این حال این را نباید فراموش کنیم که IT یعنی فناوری اطلاعات.

کوروش شمس